企业文化的最高境界
企业文化的最高境界1
下面就是人事经理的几种不良工作习惯，希望人事经理能认真了解，并与自己的工作习惯向对照，来发现自己的不足：
1、不注意与直接上级的关系
直接上级是你的直接领导，也是你工作的直接安排者和工作成绩的直接考评者。搞好上级的关系不是让你去溜须拍马、阿谀奉承，而是要注意经常与上级沟通，了解上级安排工作的意图，一起讨论一些问题的解决方案。这样可以更有利的完成自己的工作
2、忽略公司文化
每个公司都有自己的企业文化，不论公司是否宣传这些文化，它都是客观存在的。特别是新员工，在刚来公司时，一定要留意公司的企业文化。企业文化通俗地讲就是企业的做事习惯，不注意这些习惯，就会与其他人格格不入。比如公司员工经常加班加点的工作，而你却非要按时来按时走，一分钟都不愿在公司多呆，这种不良的工作习惯势必会影响你在其他员工心目中的印象。
3、对他人求全责备
每个人在工作中都可能有失误。当工作中出现问题时，应该协助去解决，而不应该只做一些求全责备式的评论。特别是在自己无法做到的情况下，让自己的下属或别人去达到这些要求，很容易使人产生反感。长此以往，这种人在公司没有任何威信而言。
4、出尔反尔
已经确定下来的事情，却经常做变更，就会让你的下属或协助员工无从下手。 你做出的承诺，如果无法兑现，会在大家面前失去信用。这样的人，公司也不敢委以重任。
5、行动迟缓
在接受到工作任务之后，应该立即着手行动。很多工作都是多名员工相互协作开展的，由于你一人的迟缓而影响了整体工作的进度，会损害到大家的利益。有些时候，某些工作你可能因为客观原因无法完成，这是你应该立即通知你的上级，与他讨论问题的解决方案。无论如何，都不应该将工作搁置，去等待上级的询问。
6、一味取悦他人
一个真正称职的员工应该对本职工作内存在的问题向上级提出建议，而不应该只是附和上级的决定。对于管理者，应该有严明的奖惩方式，而不应该做"好好先生"，这样做虽然暂时取悦了少数人，却会失去大多数人的支持。
7、传播流言
每个人都可能会被别人评论，也会去评论他人，但如果津津乐道的是关于某人的流言蜚语，这种议论最好停止。世上没有不透风的墙，你今天传播的流言，早晚会被当事人知道，又何必去搬石头砸自己的脚？
企业文化的最高境界2
随着我国的改革开放和世界经济一体化，企业面临着日益激烈的竞争。21世纪的企业应追求卓越的文化，成功的企业必然得力于成功的文化。先进的企业之所以能够战胜落后的企业，就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。
企业文化体现企业核心价值观念，企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且这些思维模式和行为模式，还应该在新老员工的交替过程中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。
企业文化注重对企业“权力人”权力的尊重，我们应当赋予企业文化什么样的内涵和风格呢？这当然与企业所处地区、行业、发展阶段、员工素质、管理层的管理意识、管理者等一系列因素有关。但是不管怎样，它必须回答这样几个核心问题：
第一、如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。
从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之处。
建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务（有多少企业认真考虑过对员工应承担什么义务和责任）的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？有一文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较短，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。
说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！
一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。
企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。管理的问题是人的问题，主要是管理者的问题，关键在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特别是高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在企业文化中，管理者是企业利益的代表者，是群体最终的责任者，是下属发展的培养者，是新观念的开拓者，是规则执行的督导者。总之，在企业文化建设中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的'成败。
企业文化的最高境界3
企业化的最高境界是什么？我认为必须是、一定是“成人达己”。西谚云：“帮助他人实现梦想的人也可以实现自己的（梦想）。英是这样的：if you help others achieve their dreams and you will achieve yours.”
在这里，我选定微软作为一个活生生的例子来阐述我对这个问题的理解，并提出一些基本的观点。
我们首先看企业与员工的关系。微软的宗旨是：激发个人潜能，实现企业潜力。（enable people and businesses throughout the world to realize their full potential）。激发个人潜能，就是成就个人（enablepeople）的表现。当然，微软是通过招募业界最优秀的人才来实现自己的目标的。人是微软真正的最大的财产，员工的素质是对生产力唯一最重要的来源。因此，微软决定聘用最聪明的前5%，这里的关键词是聪明，而不是知识和经验。找到最能干的专业人才，帮助他们成功，微软也就自然而然地成功了。
微软企业化的核心则在于：激情、技术至上、勤奋工作。有一则故事很能说明一些问题。有一个流传很久的笑话，说是一次ibm和微软要举行谈判，为了缓和气氛，ibm的人特意去商店买了牛仔裤和t-shirt，而微软的人也特意穿上了西服，打上了蹩脚的领带。微软的成功和它的伟大之处在于：一群普通的员工，能够以自己的方式不断努力着去实现自己的梦想。这让我想起一句话：上君尽人之智。
如果把同样的理念运用到客户、社区和其他活动上，企业化就会有强大的社会影响力和感召力，这样的企业是没有对手的。
无独有偶，google在这方面可能比微软做的更好。在google的“员工福利计划”中就包含：向员工提高丰厚的退休金供款方案和大幅度增加年终奖金。为了增加员工的公司归属感，所有google的雇员都会有公司股票优先认股权。由于近期google的收入上升一倍，盈利也随之大增，google的股价在一年内也已翻倍。google的员工都因此获得非常丰厚的回报，涌现了不少百万富翁。这更让google成为很多it专业人士向往的公司。还有，google总部里，google公司除了24小时向所有员工提供各式各样的美食，还提供儿童日间托儿服务，医疗服务，衣服干洗等服务，甚至公司还设有健身院，篮球场和排球场等体育健身设施。google的电脑工程师可以允许将自己1/5的工作时间用于追求自己的爱好，而暂时放下公司的工作。有很多人才就是冲着google这独特的公司化而加入的。google向每个雇员提供成就大业的空间。因此，在google工作可以让员工看到长远的事业发展未来。
很显然，微软也好，google也罢，它们都善于调动员工的积极性——上君尽人之智。
不知道大家对于战略的认识达到什么程度，但是，企业化在战略架构方面所起的作用越来越大。有些企业把赚钱作为最高目标，把人作为工具，就是本末倒置。但是，本末倒置已经被大家视同正常。
如果我们认同“一切都应该以人为本”，那么，人就自然成为企业战略的绝对主体，所以，我们就可以真正体验到一点：成就他人，其实也就是成就自己。
企业文化的最高境界4
真诚的老板从不谈文化。即使谈，那也是被别人逼出来的。
张瑞敏在海尔创业之初不谈文化;马云在阿里巴巴创业之初不谈文化，柳传志在联想创业之初不谈文化……所有老板在创业之初都不谈文化。他们全神贯注的事情只有一个：如何搞好企业经营。等到他们的企业成功以后，就有无数的专家、学者、媒体、文人，打着研究总结传播宣传的旗号，来与他们谈论企业文化了。
于是这些老板不得不开始谈文化，不然没法打发这些人。他们也被逼的不得不到处演讲文化，否则就会被社会误解指责。
于是这些企业就有了企业文化。本来企业根本没有注意到，经过这些高人的提醒，才发现自己很有文化，而且还有很不错的文化。有一点可以肯定，就是这些企业绝不是为了文化而经营的。经营是因，文化是果。种瓜得瓜，种豆得豆。那些声称能够借别人的豆，帮助企业种自己的瓜的高人，除了骗子还是骗子。
在这些高人骗子鼓吹下，很多渴望成功的企业，也按照这些高人的描述，照猫画老虎，依葫芦画瓢，给自己的企业制造出企业文化。理念层，制度层，行为层，形象层，层层叠叠，样样不缺。这种文化装修工程，在众多文化装修工，众多文化装修公司的努力下，在中国盛行几十年，打造了无数“很有文化”的公司企业。
然而企业文化的“成功”，并不等于就是企业的成功。因为这种文化是形式主义的，对企业经营没有丝毫益处。很多企业老板忘记了一个事实：企业文化建设是要花钱的。企业花费大量的金钱，聘请了高人大师，支付了大笔酬金，印制了大量文件，粉刷了大量标语，开展了大量活动，举办了大量仪式，才发现最后只得到一具空壳，一具僵死的文化空壳。不但没有实际效益，反而浪费了很多钱财。有些企业甚至因此而倒闭。
在文化装修风潮盛行之下，企业文化不仅形成一个古典定义，而且还形成了一个古典套路。按照这个定义和套路，企业文化只是为文化而文化，片面追求高大全，追求炫丽独特精彩豪华，从理念、使命、愿景、精神、价值观，到制度，标识，口号，文化手册，形象工程，文娱活动，面面俱到一个都不能少。不管企业规模大小，无论经营业务需要，只要是搞企业文化，就必须沿着这条轨迹行进。否则，就显得自己不够水准，不够专业，不够大气，不够档次。
企业内部也专门设立了企业文化机构，专门负责为文化而文化。一大批文人秀才，每天都在绞尽脑汁，舞文弄墨，总希望搞点名堂，做点成绩，弄点声响，出点颜色，否则就很容易被轻视，被边缘化，被排挤到企业核心权力利益圈子之外。事实上，他们从一开始就已经被轻视被排挤被边缘化了，再多的努力也只能是徒劳挣扎。于是企业文化成了摆设，成了装饰，成了门面，成了抹布——用时信手拈来，不用时丢弃一旁。企业文化人成了企业里最苦逼得一群人，放屁不响，说话没用，吃力不讨好，费心无功劳。
越是虚伪不诚恳的老板，就越是喜欢四处炫耀企业文化。这些人天生缺乏一颗真诚的内心，也没有对员工利益的真切关怀，更不喜欢什么企业民主。这些人所需要的，是形式主义带给自己的实在好处。在特殊的政治环境下，在不正常的政治文化里，形式主义能够给这些人带来政治利益，这才是推动企业文化走向形式主义的幕后推手。
有需求就有市场。既然有人需要形式主义，需要文化装修工程，自然就有文化装修工，文化装修公司。不管这些咨询公司标榜自己，如何独特，如何深度，如何权威，如何专业，其操作套路都是一样的。总之是一个比一个能吹，一个比一个会做，一个工程比一个工程豪华、壮观、炫丽、庞大。企业有多少钱可糟蹋，他们就能做多大的工程。不管钱松与钱紧，总有一款适合您。只有舍不得花钱的企业，没有他们做不出来的文化。
当文化成为虚伪的代名词，当形式被当作本质来建设，当文化与战略完全割裂，当企业政治利益背离经营利益，当经营文化屈服政治文化，当企业文化成为门面装修之时，企业文化就不仅没有价值和意义，反而成为十分有害的东西。
有人把企业文化描绘成三重境界。第一层是看山是山，看水是水。也就是企业文化的原始阶段。在这个阶段里，企业文化包含老板文化，外来文化，自发文化，尚未在主观意识上认识。第二层是看山不是山，看水不是水。这是企业文化的中级阶段。在这个阶段里，企业学会从企业文化的角度，重新审视自己的企业，并且开始构建自己的自觉文化。第三层是看山还是山，看水还是水。这是企业文化的高级阶段。在这个阶段里，企业文化已经完全融入企业经营，基本失去自己独立的角色了。显然，形式主义的企业文化，永远也达不到第三层次，因为其无法融入企业经营之中。当企业文化完全成为内在的动力，成为习以为常的工作生活方式，成为本来如此的面貌形象时，企业文化才算是发挥了最大效用。因此，企业文化的最高境界是没有文化——不是真的没有了，而是已经无法从外表上分别了。也只有真正的企业文化，才能达到这个最高境界。这个时候的文，就真的化入企业骨髓了。
试问有几家企业，能够达到这个境界呢?
与其通过所谓的“提炼”，把企业文化与经营实际割裂开来，然后又搞什么宣贯落地，试图将两者再结合，不如一开始就不要割裂。也就是说，企业文化本来就应该围绕经营实际，为企业经营服务。企业文化的一言一行，一举一动，都不应该脱离本质，脱离实际，脱离基层。这种三脱离的企业文化，与企业战略完全不匹配不协调。越是构建的富丽堂皇，就越是远离企业经营实际，最后要想使其再回归相融，岂不是天方夜谭痴人说梦?所以可以这样说，至今一切企业文化实践，都是在错误的理论指导下进行的。那个所谓的古典定义，所谓的古典套路，一开始就将企业文化引向错误的方向，使得理想与现实渐行渐远，最终无论如何也无法走到一起。企业经营实际本来是鲜活的，企业文化本来也应该是鲜活的。把好端端的新鲜食材，偏要“提炼”成干巴巴的营养套餐，然后又“宣贯”强迫人们服用，本身就是脱裤子放屁——多此一举。
因此企业文化建设，必须焚烧古典定义，抛弃古典套路，重新回到正确的定位上来。
老子说，天下万物生于有，有生于无。道可道，非常道;名可名，非常名。大道无形，大道无名，有形有名，皆非道也。专注于企业文化的形与名，其实是背离了真正的道。企业文化建设不能为文化而文化，要跳出文化而文化。也就是说，企业文化的真谛，不在其形与名本身，而在于形名之外，在于企业经营实际当中。企业文化要与企业战略同步建设，要让文化与战略相互协调密切配合。企业战略面临什么问题，企业文化就要面临什么问题。文化和战略的目标，都是为了解决实际问题。以问题为导向，提出战略和文化的主题任务，再围绕这个主题任务，系统规划目标、方针、策略，制定规章制度，通过执行与督导双轨制，将战略和文化意图，具体落实到企业员工的一言一行。这才是真正的企业文化，这才是真正的企业文化建设。在这个过程中，形与名只是附属产品，而不是建设中心。当企业经营沿着正确地战略方向，一步步稳健前进的时候，企业文化也就自然而然形成了。
诊断，提炼，编写，宣贯，落地，走人，这是企业文化的古典套路。这个古典套路，专注的就是企业文化的形与名。这个古典套路所追求的，就是形与名的外在华丽效果。当这种华丽令人目炫头晕的时候，也就是企业文化走上不归路的时候。越是虚假的企业文化，其外表就越是绚丽多姿光彩夺目。而真正的企业文化，一定是朴实无华实实在在的，以至于经常让人注意不到，也就是好像完全没有什么文化，这就是企业文化的最高境界。
在一个大家庭里，如果只是一群衣着华丽，举止风骚的小姐，却没有一个操持家务，简装素颜的主妇，迟早要败家没落，挨饿受冻。现在的企业文化，就如同那些中看不中用的小姐。真正有用的家庭主妇，其身影总是在厨房里，卧室中，水井旁，厅堂后，一般外人不太容易看见。情况如果不是这样，本该是家庭主妇的女子，却总是出现在舞厅里，聚会中，酒桌旁，公众前，那这个家庭就离崩溃不远了。
知道什么是企业文化的最高境界，对企业文化建设意义非常重大。只有这样，企业文化才有了正确的目标定位和建设方向。显然，企业文化不是越华丽越好，越庞大越好，越齐全越好。相反，企业文化是越朴素越好，越简明越好，越实际越好。
这么多年的企业文化，都被所谓的专家学者大师高人误导了，因为只有形式搞得越大越虚，看起来神乎其神，他们就越容易骗钱，骗更多的钱。企业家们应该明白，最好的企业文化，应该是无声无息，无色无味，以至无形无名。处处有文化，处处又不闻不见文化。无为而无不为。凡有意为之者，皆是背道而驰也。凡是自诩有文化的企业，都不是一个诚信的企业。凡是好谈文化的企业家，都不是一个真诚的企业家。
企业文化的最高境界5
企业文化体现企业核心价值观念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。成功的企业必然得力于成功的文化。因为先进的文化比落后的文化更能适应竞争的要求，更具有生命力。
企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围，企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我们经常可以看到，企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种气势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。
比如说我们谈到的上班在网上打扑克的问题，我们通过制度的方法来解决，可能要支付很大的成本。管理部门要起草一个上班不能在网上打扑克的决定，起草完了要交给上级审批，不知道罚50还是罚100，决定不了。可能还要开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁打扑克，就要罚款。其中支付代价是巨大的，但还不一定从根本上解决这个问题。氛围管理则会出现不一样的情景：大家上班都不上网打扑克，大家都在忙，你也就不好意思打了。你想打，也得偷偷摸摸，像是作贼似的战战兢兢。相反，大家都在打扑克，你不好意思不打，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围，这种氛围就是文化。
企业文化是管理的最高境界，那么，它必然要随着企业的发展而不断得到改进。众所周知，海尔从多个层次上创造了较为完整的企业文化。海尔的文化是优秀的文化，其强劲的推动了海尔的发展和壮大。但完整并不意味着海尔的文化就是完美的。海尔的企业文化也是不断发展和需要改进的。因为海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，不少管理理念和方法来自张瑞敏本人，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；其次海尔的人力资源管理，包括竞争上岗、定额淘汰等方法在理念和方法上存在一些缺陷，即以评劣为主的负激励太多，压抑部分员工的活力和劳动积极性。因此我们可以看出，企业文化不是用来取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来就可以的，而是要用企业文化、管理和机制，驱动员工不断地改进个人绩效，提高工作效率，有效地开发人力资源。
优秀的企业文化就是一种管理，它是企业中全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观念。它不是文字游戏，也不是抄袭照搬，而是企业的一种独有的、特色的管理体系。它不是形式，而是集形象、制度、行为规范、价值观念四个层次为一体的统一体。企业文化是企业生存和发展的内在推动力，其渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。但是，我们看到有很多企业的企业文化借鉴别人的多，自己独到的少；口号形式多，主体精神少；能够在战略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。这种没有形成体系的企业文化，直接会造成企业文化的“虚化”，从而背离了企业文化的管理本质。
比如：大家熟悉的IT行业，我们知道联想的创新文化、IBM的服务文化等，可是有多少人知道实达、长城、TCL、清华紫光的文化差异？有一家“新世纪电脑公司”，其价值观宣言竟然与“柯达公司”一字不差。像这样的企业文化就成为给人看的，不是自己用的，所以造成企业的员工以及客户群体无法真切感受到该企业的文化，更谈不上如何用文化推动管理，推动企业的发展了。
因此我们要做好对企业文化的定位，企业文化是一种管理，而且是一种管理的最高境界。我们应该认识到企业文化的建立对于企业长期业绩持续增长具有很重要的价值，这需要我们每一位员工为之付出努力。
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